Die digitale Arbeitswelt aktiv gestalten

Auf beiden Seiten sind daher Flexibilität, Offenheit und Mut zu neuen Herangehensweisen gefragt – sowohl hinsichtlich Nutzung neuer Technologien, smarter Zusammenarbeit, moderner Arbeits(zeit)modelle als auch eines Kulturwandels in Unternehmen. Schließlich geht es darum, mit den richtigen Lösungen und Maßnahmen sowie unter Einsatz innovativer Methoden die digitalen Wertschöpfungspotenziale für den Unternehmenserfolg und die Zufriedenheit von Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern durch ein optimales Zusammenwirken zu nutzen.

Die Zukunft ist dialogorientiert, kollaborativ und flexibel

Dabei spielt die Vernetzung aller Beteiligten eine wesentliche Rolle. Ob CRM-(Customer-Relationship-Management-)Portale, unternehmensweites Intranet, Projekt- bzw. Kollaborationsplattformen oder mobil verfügbare Chats – all das sind Instrumente, die heutzutage für einen schnellen Austausch, Informationszugang und Wissenstransfer zur Verfügung stehen. Sie helfen, eine neue Arbeitskultur auf den Weg zu bringen. Darüber hinaus fördern moderne Raumkonzepte den Austausch und die Kreativität im Unternehmen. Flexible Modelle für Arbeitszeit/‑ort sorgen dafür, dass sich Mitarbeiter freier entfalten und ihr Berufs- und Privatleben besser vereinbaren können.

Die digitale Arbeitswelt bedeutet allerdings nicht, dass künftig keine persönlichen Gespräche und Meetings mehr stattfinden und nur noch digital kommuniziert wird. Aber in einem digitalen Zeitalter mit immer schnelleren Informationszyklen, einer Vielzahl gleichzeitig ablaufender Prozesse sowie neuen Kommunikationskanälen und sich stetig weiterentwickelnden Technologien sind innovative Arbeitsinstrumente und ‑weisen sowie ein entsprechendes -umfeld unabdingbar.

Wie aber wird die digitale Transformation im Unternehmen ein Erfolg?

Wichtig ist zunächst das Bewusstsein seitens der Entscheider, dass die Gestaltung einer digitalen Arbeitswelt – im Sinne eines wertschätzenden Miteinanders – mehr ist als nur die Einführung neuer Lösungen und die zeitnahe Bereitstellung von Informationen.

„Im Vordergrund sollte die Anpassung der Unternehmenskultur an die neuen Gegebenheiten stehen. Gerade im Zuge der schnellen technologischen Entwicklungen werden Veränderungsbereitschaft, lebenslanges Lernen, eigenverantwortliches Arbeiten und Kollaboration immer wichtiger. Das bedarf aber eines Wandels in der Verantwortung der Mitarbeiter und insbesondere auch in der Führungskultur beziehungsweise im Selbstverständnis der Führungskräfte“, sagt Dr. Manfred Alflen, Vorstandsvorsitzender der Aareon AG.

Und er spricht aus Erfahrung, denn das international tätige IT-Beratungs- und Systemhaus verfolgt schon seit geraumer Zeit einen ganzheitlichen Ansatz bei der aktiven Ausgestaltung seiner digitalen Arbeitswelt. „Ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der digitalen Transformation im Unternehmen ist, alle Ebenen – vom Azubi bis zum Vorstand – in den dafür notwendigen Change-Prozess von Beginn an miteinzubeziehen. Und dabei muss das Management eine Vorbildrolle einnehmen“, betont der Vorstandsvorsitzende.

Gefragt ist hier vor allem Empathie seitens der Führungskräfte, um die Mitarbeiter in diesem Veränderungsprozess mitzunehmen und zu coachen. Es geht darum, die Mitarbeiter für ein digitales Arbeitsumfeld zu motivieren. Und das heißt nicht nur, sie über den Transformationsprozess zu informieren, sondern auch ihre Wünsche an eine zukunftsweisende Arbeitsumgebung und smarte Zusammenarbeit zu berücksichtigen. Grundsätzlich ist die Bereitschaft, bestimmte digitale Anwendungen und Plattformen zu nutzen, höher, wenn sie vorher – beispielsweise in gemeinsamen Workshops – auf Basis von konkreten Anforderungen der Mitarbeiter ausgewählt wurden. Hier kann beispielsweise auch die nutzerorientierte Design-Thinking-Methode zum Einsatz kommen.

Vom „IQ“ zum „WeQ“

Für einen Kulturwandel ist es auf beiden Seiten notwendig, tradierte Sichtweisen und Gewohnheiten zu überwinden. Oft ist die Leistungserbringung in Unternehmen durch eine kompetitive Arbeitskultur geprägt, in der die individuelle Performance zählt und auch belohnt wird. Die Würdigung von Teamergebnissen steht dabei allzu oft erst an zweiter Stelle. In der Konsequenz werden Teampotenziale nicht umfassend genutzt – worunter die Ergebnisqualität leiden kann. Daher ist hier ein Shift vom „IQ“ (der individuellen Leistung) hin zum „WeQ“ (dem gemeinschaftlichen Ergebnis) von großer Bedeutung.

Kollaborative Arbeitsweisen zeigen, dass das Potenzial der Mitarbeiter erst durch team- und bereichsübergreifende Zusammenarbeit richtig ausgeschöpft wird. Daher sollte es Ziel der Führungskräfte sein, dass möglichst alle Beteiligten ihre persönlichen Potenziale wie Talent, Wissen und Erfahrungen einbringen können. Doch auch aufbau- und ablauforganisatorische Strukturen und Prozesse müssen im Hinblick auf die neuen Anforderungen reflektiert und – wo sinnvoll – angepasst werden. Bei international tätigen Unternehmen wie Aareon heißt das unter anderem auch, dass man immer mehr über die Grenzen hinweg zusammenwächst und Sprachbarrieren überwindet.

Digital Leadership

Eine Arbeitskultur, die Selbstverantwortung und Teamwork in den Vordergrund stellt, aber auch Flexibilität bietet, führt zu einer größeren Eigenverantwortung der Mitarbeiter für ihre Aufgabenbereiche. Es gilt, Termine und Ziele eigenständig im Blick zu haben, Zeit und Aufgaben zu koordinieren – sich sozusagen selbst zu managen. Umso wichtiger sind eine vertrauensvolle Beziehung zum Vorgesetzten sowie eine Fehler- und Lernkultur im Unternehmen. Vor diesem Hintergrund sind die Führungskräfte stärker gefordert, die Mitarbeiter ihren Talenten und Fähigkeiten entsprechend einzusetzen.

Eine gute Vernetzung und die Bildung eines schlagkräftigen Teams sind unerlässlich, um die Unternehmensziele bestmöglich zu erreichen. Dabei üben die Führungskräfte weniger Kontrolle aus, sondern moderieren den Austausch der Mitarbeiter untereinander. Sie werden zum Coach ihrer Mannschaft.

Führung in einer digitalisierten Arbeitswelt hat auch zum Ziel, dass alle Beteiligten durch entsprechende Trainings- und Begleitmaßnahmen ihre Rolle, Aufgaben und die neuen „Spielregeln“ erlernen und beherrschen. Darüber hinaus ist es Aufgabe der Führungskräfte, die individuelle Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu fördern – auch im Hinblick auf neue Technologien – und sich darum zu kümmern, dass diese auch mit dem Mehr an Eigenverantwortung gut zurechtkommen.

Offen für neue Denkansätze sein

Im Hinblick auf die immer schnellere Taktung von Innovationen in allen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bereichen werden auch bisherige Denkansätze infrage gestellt. Für Entscheider kann hier das Bewusstsein von Vorteil sein, dass eine höhere Geschwindigkeit von Veränderung nicht automatisch auch ein schnelleres Denken bedingen muss. Es kann durchaus sinnvoll sein – anstelle wie bisher üblich, direkt und „nur“ zu reagieren –, zunächst innezuhalten und sich mehr Zeit zum Nachdenken zu nehmen.

Dabei ist es wichtig, offen für neue Sichtweisen zu sein und Dinge auch kritisch zu hinterfragen. Zudem kann es wertvoll sein zu überlegen, welche Denkansätze – auch unter Berücksichtigung ethischer Werte – sowohl die Innovationsfähigkeit als auch die wirtschaftliche Entwicklung unterstützen können und diese dann in das Führungsverständnis aufzunehmen, um so die bestmöglichen Ergebnisse für das Unternehmen zu erzielen.